A continuación del “hay que hacer” debe venir el “hacer”

La planificación pierde su sentido si no viene acompañada de desarrollo

En los últimos años se ha venido produciendo un gran número de cambios en la manera de gestionar y manejar las pequeñas y medianas empresas, derivados en parte de algunas tendencias de tipo interno como pueden ser la especialización y la diversificación.

Estos factores, combinados con la inevitable internacionalización y la ampliación del abanico de empresas competidoras que lleva implícita la globalización, han empujado a las PYMES a tener que buscar apoyos externos que les ayuden a enfrentarse a diferentes retos y situaciones que resultaban completamente desconocidas hasta fechas recientes.

Probablemente pueda resultar repetitivo cuando me vuelvo a referir al empresario que se preocupa esencial y casi exclusivamente de la generación de negocio, desatendiendo o no prestando la suficiente atención a la marcha del mismo, a la gestión del negocio generado, a su control y seguimiento. En definitiva se trata de sentar las bases de una estructura que vele por la continuidad de la empresa, apuntalando su crecimiento o reforzando su consolidación, incluso pueda tener la capacidad, en caso necesario, de reestructurar o redimensionar en entramado existente.

Hace algunos años, un compañero hablaba en una reunión del Comité de Dirección de una empresa de la “regla de las 5 Ps”, por su enunciado en inglés (Proper Planning Prevents Poor Performance), que viene a recordarnos la relevancia que tiene una adecuada planificación para prevenir un funcionamiento mediocre, un pobre desempeño. En multitud de situaciones, resulta fundamental tener en cuenta esta simple regla, que realmente es una versión adaptada, recortada o eufemística de la regla militar original (the 7 Ps), que considero podemos utilizar  para evitar llegar a situaciones de no retorno, como las que desafortunadamente se producen con demasiada frecuencia, que en la actualidad se han multiplicado por el efecto cascada de las diferentes crisis económicas y financieras superpuestas que estamos sufriendo.

La planificación tiene muchas caras, la mayor parte de ellas compatibles con las demás, como son la elaboración de presupuestos de operación y tesorería, basados en el desempeño histórico y las expectativas existentes para el próximo ejercicio, la cual debe de contar con los responsables de cada área de actividad o unidad de negocio, así como de cada ámbito funcional. Pero solamente presupuestar no es suficiente, es necesario complementarlo con un control presupuestario, análisis y seguimiento de las desviaciones, con proyecciones y estimaciones.

En la actualidad, la estructura dedicada al área económico-financiera tiende a reducirse a la mínima expresión, lo cual se traduce en una necesidad de buscar apoyos temporales externos para que la empresa pequeña y mediana pueda competir en igualdad de condiciones con las grandes sin tener que aumentar su estructura fija, y por lo tanto sus costes, innecesariamente.

Desde mi punto de vista, lo ideal es buscar como consultor externo a alguien con una dilatada trayectoria en el área eco-fin, con experiencia en la gestión de equipos, bregado en la resolución de problemas reales, acostumbrado a lidiar con situaciones diversas, conocedor de la vertiente operacional de la empresa y con el valor añadido que ofrece el hecho de haber ocupado posiciones directivas en la estructura interna de una compañía, con carácter previo a la prestación de servicios externos de consultoría de negocio.

Cuando la empresa ha llegado a la conclusión de que necesita un refuerzo externo, localiza a la consultora de negocio que considera encaja con lo que está buscando, puesto que piensa le puede ayudar a mejorar el funcionamiento de su negocio, aumentar su productividad y reducir sus costes, y acuerda contratar sus servicios, de preferencia tiene que reflexionar si realmente tiene la seguridad de que va a poner en marcha las acciones de mejora propuestas, que habrán sido analizadas y comentadas hasta su último detalle con la compañía, antes de su inclusión en el informe correspondiente.

Por sí solo, el hecho recibir un diagnóstico de la situación, con un detalle de conclusiones y recomendaciones, un informe con propuestas de acción concretas y detalladas, consecuencia de la revisión realizada, no resulta de utilidad si, al no llevarse a cabo, no se traduce en mejorar en lo posible los diferentes aspectos abordados en el documento.

Incluso nos encontramos con acciones que requieren de una amplia dedicación de recursos económicos, materiales y temporales, como puede ser la implantación de una nueva herramienta de gestión (considerando tanto su desarrollo técnico como su desarrollo funcional), que después no se va a emplear de una manera efectiva y útil para la empresa, al no actualizar los parámetros, los datos o el acceso a la información, en la gestión de stocks, el control de costes o la administración de ventas, por poner algunos ejemplos.

Lógicamente, la implantación de las acciones propuestas debe ser gradual, paulatina y ordenada, de la manera que venga recogida en el plan de acción correspondiente, plasmado en un diagrama de Gantt, diseñado teniendo en cuenta las circunstancias de la empresa y con la flexibilidad requerida para adaptarse a la evolución de las mismas.

Pero hay algo que, en mi opinión, resulta incontestable: una acción implantada a medias no resuelve media situación, de la misma manera que media solución no resuelve medio problema. Es la eterna dicotomía entre decir “hay que hacer” y sencillamente hacerlo, entre planificar y desarrollar, entre proyectar y ejecutar. Resulta indispensable completar el circuito, ya que son dos caras de la misma moneda.

La planificación es un aspecto fundamental de la gestión, pero requiere de un desarrollo que la haga ser eficaz, de una implantación de los cambios y un establecimiento de las medidas, conforme a un esquema que también contemple un responsable y una fecha prevista para su puesta en marcha, además del plazo de tiempo en el que se estima obtener el resultado previsto.

La inacción es uno de las más dañinas actitudes que puede tener el directivo o empresario, puesto que una vez que se han detectado los ejes de mejora específicos y se han propuesto una serie de acciones correctivas claras, precisas y adecuadas, el hecho de paralizar el proceso puede hacer que luego se convierta en sinónimo de tarde, teniendo en cuenta el alto coste de oportunidad que la empresa puede llegar a pagar.

No obstante siempre queda la opción de retomar el proceso en el punto donde se paralizó, siempre que ello sea posible y viable, o en el peor de los casos volver a empezar todo el proceso, ya que también en la empresa mientras hay vida hay esperanza.

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